W marcu 2024 r. czytelnikami Onetu wstrząsnął tekst o kulisach pracy w RMF. Ujawniliśmy metody, które Marek Balawajder stosował wobec pracowników newsroomu. Już nie pracuje w tej rozgłośni, ale wielu szefów-despotów wciąż zarządza ludźmi. O tym, jak sobie z nimi radzić, mówi w rozmowie z Onetem psycholożka dr med. Anna Kieszkowska-Grudny.
Magda Gałczyńska, Onet: Krzyczy, pogania, nie docenia, a do tego nieustannie kontroluje. I przy wszystkich nazywa głupkiem, idiotą. To nie mit, tacy szefowie, niestety, wciąż się zdarzają. Jak sobie z takim despotą — przełożonym radzić?
Dr med. Anna Kieszkowska-Grudny, psycholożka, certyfikowana psychoterapeutka, neuropsycholożka, psychoonkolożka, założycielka i szefowa Instytutu BezStresu: To wymaga sporej asertywności. I tu od razu dodam, iż z tą asertywnością to jest już trochę jak z Yeti. Wszyscy o niej słyszeli, ale jakby zapytać wprost: co ta asertywność oznacza w praktyce, to wiele osób miałoby spore trudności z odpowiedzią, bo przecież nie chodzi o proste „mówienie nie”.
A wracając do szefa-despoty. To jest osoba, która niemal zawsze działa na bardzo silnych emocjach. Jest krzyk, gniew, najczęściej zresztą — choć my tego nie widzimy — za tym gniewem skrywa się lęk. Na zewnątrz mamy jednak tyrana, który jest przekonany, iż jak krzyczy, to ma władzę.
I co mamy robić? Szef się drze — a my?
My musimy, choć to wyjątkowo trudne, zachować pełen spokój i profesjonalizm. I, co ważne, jeżeli to możliwe, kiedy chcemy z nim o sytuacji porozmawiać, powinniśmy wziąć takiego szefa na stronę. Bo despota musi być w centrum uwagi, szczególnie w czasie kłótni. jeżeli my też odpowiemy mu w emocjach, to zrobi się z tego karczemna awantura, bo będziemy się w emocjach nakręcać. Nie, my potrzebujemy — w kontrze — operować faktami, a nie odczuciami. A jeżeli odsuniemy się z tym szefem gdzieś na ubocze i tam, spokojnie, ale stanowczo, powiemy mu, iż pewnych zachowań nie będziemy akceptować, to może to przynieść efekt. Choć nie musi. Bo szef może okazać się na wszelkie uwagi całkowicie impregnowany. jeżeli jednak chcemy w tej pracy popracować dłużej w dobrej kondycji, to warto testować, do jakiego stopnia szef jest w stanie przyjąć naszą informację zwrotną, naszą reakcję na jego gniew.
Z tyranem pracownik nie jest bezradny. „Nawet nie wolno mu takim być, bo skrzywdzi sam siebie”
A jeżeli taka rozmowa nic nie da? Czy pracownik w ogóle ma jakieś pole manewru?
Kluczem do wielu kwestii w naszym życiu jest świadomość i tu również jest istotna. Warto, cały czas mówię tu o pracowniku, monitorować to, co się dzieje, na bieżąco. A w praktyce — obserwować, a choćby zapisywać i nazywać sobie pewne zachowania szefa jako akceptowalne lub nie. W każdej pracy, gdy kończy się początkowy okres, ten „miesiąc miodowy”, z części szefów zaczyna wychodzić to gorsze oblicze. I jeżeli tak się dzieje, a nasze uwagi nie odnoszą skutku, to warto notować sobie wszystkie przypadki, kiedy na przykład szef powie do nas: „ty idioto” lub „nie interesuje mnie, co myślisz – masz to zrobić i koniec”.
Jeśli to trwa, możemy, a choćby powinniśmy zgłosić się do działu HR naszej firmy. Oni mają obowiązek nie tylko zachować nasze zgłoszenie w anonimowości, ale też odpowiednio zareagować. Zresztą, w wielu firmach istnieją procedury, które mają za zadanie chronić osoby zgłaszające, choćby, jakieś przestępstwa gospodarcze, ale też nieakceptowalne zachowania szefów. Mamy pełne prawo do tego, żeby zgłosić anonimowo fakt, iż ktoś — i dotyczy to także osób na kierowniczym stanowisku — przekracza pewne bariery. Jak i to, iż jego zachowanie wykracza poza granice tolerancji i kultury organizacyjnej czy wartości firmowych.
Czyli bycie biernym jest najgorszym rozwiązaniem? Nie wolno nam zaciskać zębów i mówić sobie, iż „jakoś wytrzymam”?
Absolutnie nie. Przy czym mam pełną świadomość, iż takie postawienie się szefowi może okazać się bardzo trudne. Po pierwsze, są kwestie finansowe i obawa przed utratą pracy. A po drugie, blokadą może okazać się wpojone nam przekonanie, iż szefowie to autorytet, a z autorytetem się nie dyskutuje. Postrzegamy tego szefa, choćby jeżeli jest autokratą, jako osobę, która odniosła sukces zawodowy, więc może mu „wolno”? Otóż nie, nie ma prawa krzyczeć czy ubliżać i to w żadnej sytuacji.
Włącza się też myślenie: „co, mam być donosicielem”? I lęk, iż otoczenie, koledzy nie zrozumieją.
Coś w tym jest. To wszystko to są mechanizmy, które się mogą włączać, kiedy boimy się — a powodów tego jest wiele — konfrontacji. Jednak, jeżeli chcemy o siebie zadbać, to przychodzi moment, w której jej się uniknąć nie da. Wręcz nie wolno, bo sami sobie kopiemy grób. jeżeli obawa naszą jest to, iż koledzy nas znielubią lub wykluczą, warto poszukać tych, którzy rozumieją i docenią naszą postawę. Bo takie zgłoszenie, to nie jest donosicielstwo, tylko zatroszczenie się o swoją (i nierzadko też innych) godność. Co do obaw kolegów, warto z nimi wcześniej porozmawiać. prawdopodobnie nie jesteśmy jedyni, którzy mieli jakieś traumatyczne przejścia z szefem-despotą. Takie rozmowy pozwolą nam też ocenić, czy faktycznie jest problem ze sposobem zarządzania przez szefa i czy nasze reakcje nie są przypadkiem nadmiarowe.
A czy szef-tyran musi wrzeszczeć? To jego znak firmowy?
O nie, równie dobrze może się pastwić nad otoczeniem szepcząc. Despotą staje się każdy menedżer stosujący autorytarny styl zarządzania, nieakceptujący sprzeciwu. Dominantą jego motywacji jest władza. On może krzyczeć, ale równie dobrze może się czepiać, choćby, braku przecinka w prezentacji. Kilkanaście razy dziennie, bez krzyku, jadowicie sycząc lub mówiąc „zawiodłeś mnie, myślałem, iż jesteś bardziej kompetentny” lub „czy naprawdę aż tak trudno to zrozumieć? choćby dziecko by to zrobiło lepiej.” To wystarczy aż nadto, żeby uznać go za autarchę.
„Zetki i Alfy, czyli Zalfy decydują nogami. Jak się szef nie podoba, wychodzą”
Utarło się, iż ludzie z pokolenia X, w Polsce z PRL i post-PRL żyli w kulturze zapier..lu. Podobnie nieco młodsi millenialsi. Że praca była ich bogiem, iż nie było poświęcenia, którego dla tejże pracy i kariery by nie ponieśli. Również stereotypowo przywykło się uważać, iż Zetki, czyli pokolenie dzisiejszych 20-30-latków nie dają już sobą pomiatać w pracy. Że jak coś im się nie podoba, to po prostu mówią: „do widzenia” i szukają nowej pracy. To fakty czy mity?
Trudno jest uogólniać, jednak jest coś w tym twierdzeniu, iż Zetki bardziej niż poprzednie pokolenia, cenią sobie elastyczność i równowagę między pracą a resztą życia. O ile starsi często potrafią długo zaciskać zęby i powiedzieć sobie: „wytrzymam z szefem-despotą”, to Zetki i Alfy zdecydują nogami. Po prostu z takiej pracy i od takiego szefa wyjdą, poszukać nowego zatrudnienia. Poszukają wsparcia u rodziny, znajomych. I tu, na marginesie, rodzina w rozumieniu pokolenia Zalfa (Zetki i Alfa), to często nie tyle rodzice czy rodzeństwo, a przyjaciele.
Sprawą kluczową jest dla nich balans. Praca nie jest życiem, jest tylko jego częścią i nie będą tego życia dla niej poświęcać. Oczywiście w tej grupie znajdziemy też osoby skrajnie skoncentrowane na osiąganiu celów, a jednocześnie dobrze zorganizowane, sprawcze i pokonujące bariery, które dla pokoleń starszych były nie do pokonania. Na przykład my sobie nie wyobrazimy, żeby kogoś zagaić na Facebooku czy innym medium, a Zetka nie ma z tym żadnego problemu. Bez większych oporów jest gotowa bezpośrednio do szefa korporacji napisać: „Dzień dobry, chcę u Was pracować i jestem odpowiednim kandydatem”. Zresztą ta bezpośredniość ma też inny aspekt. Równie dobrze pokolenie Z napisze w mediach społecznościowych – „ten szef to tyran, nigdy więcej takiej pracy”. Zresztą, co ciekawe, Zalfy, to pokolenie o wielu obliczach.
Jakich?
Badania pokazują, iż tak Zetki, jak i Alfy to pokolenie, które odczuwa znacznie wyższy poziom lęku. Do tego doszło doświadczenie pandemii i izolacji, co istotnie wpłynęło na kompetencje społeczne i niechęć do przebywania w sytuacjach związanych z jakimkolwiek dyskomfortem. To będzie dotyczyło także sytuacji zawodowych. Zamiast się w takiej pracy męczyć, poszukają alternatywy.
Jak niż demograficzny wpływa na rynek pracy. „Pracownik jest dobrem rzadkim”
Czasem tej alternatywy może po prostu nie być?
To prawda, choć w dzisiejszych czasach to coraz mniej prawdopodobne. Jesteśmy dziś świadkami ważnych zjawisk społecznych, ekonomicznych i geopolitycznych, które dotyczą nie tylko młodego pokolenia. Jesteśmy w tej chwili w potężnym niżu demograficznym, pracownik staje się więc coraz cenniejszy, bo staje się dobrem coraz rzadszym. I o ile kiedyś, choćby jeszcze kilka-kilkanaście lat temu firmy relatywnie często zwalniały starszych pracowników, to dziś już wiedzą, iż nie mogą sobie pozwolić na takie działania, a jeszcze na dodatek potrzebują pozyskiwać skutecznie młodsze pokolenie. Kompetentny pracownik jest na wagę złota. A każde pokolenie wnosi do organizacji inne doświadczenie i kompetencje. Zresztą, w firmach, gdzie dziś intencjonalnie tworzy się zespoły wielopokoleniowe, ci starsi mogą się od młodszych tego dbania o balans i zdrowy podział między praca a życie poza praca, nauczyć.
I w takiej pracy, w niżu demograficznym na szefów-despotów po prostu nie ma miejsca?
Absolutnie nie. Nie wyobrażam sobie, by jakakolwiek firma chciała ryzykować, by przez toksyczny styl zarządzania tracić dobrych pracowników. Powiem dosadnie, utalentowani i efektywni pracownicy są dziś ważni w firmie przynajmniej tak samo, jak szef, a choćby ważniejsi. I rolą dobrego szefa jest dziś pokazanie tak młodym, jak starszym, iż mogą się w pracy czuć jak u siebie. Badania na temat zarządzania wskazują, iż na współczesne czasy najbardziej atrakcyjnym i skutecznym rodzajem zarządzania jest servant leadership, czyli zarządzanie służebne. To empatia, słuchanie pracowników i budowanie społeczności, czyli tworzenie silnych więzi w zespole i promowanie współpracy.
„Model z liderem na szczycie odchodzi w przeszłość. Nie ma miejsca na hierarchię”
Czyli na naszych oczach rozpada się tradycyjny model, iż lider jest na szczycie hierarchii?
O tak. Zmienia się sama idea hierarchii i jej rola, bo w dzisiejszych firmach nie ma na nią miejsca. Musimy mentalnie zrozumieć, iż szef jest dziś na końcu, a nie na początku tej hierarchii. Rolę szefa w servant leadership można porównać do ogrodnika dbającego o ogród. Ogrodnik nie narzuca roślinom swojego tempa wzrostu ani ich kształtu, ale tworzy najlepsze możliwe warunki, by mogły się rozwijać – pielęgnuje glebę, dostarcza wodę, chroni przed szkodnikami i usuwa chwasty, które przeszkadzają w ich rozkwicie.
Podobnie służebny lider dba o potrzeby swojego zespołu, usuwa przeszkody, wzmacnia potencjał jednostek i pomaga im rozwijać się zgodnie z ich możliwościami, by wspólnie osiągnąć cel. Sukces lidera w tym modelu zależy od tego, jak dobrze rozwijają się jego ludzie. Dziś takie zrządzanie to jedyna szansa, żeby utrzymać pracowników. To oni są w mniejszości i to o nich trzeba zadbać.
To całkowicie odwraca nasz świat pojęć.
To prawda, przed nami i przed każdym szefem coraz większe wyzwania. Kluczowe, bo z badań wynika, iż 53 proc. zadowolenia z pracy wynika z panującej w niej atmosfery. To nowe zarządzanie nie jest łatwe, bo prawdopodobnie w wielu sytuacjach, jeżeli nie łatwiej, to szybciej jest krzyknąć lub dać instrukcję „tak to zrób”. A dziś ani na krzyk, ani na sztywne polecenia nie ma miejsca. Współczesny świat nie jest łatwy i przynosi wiele wyzwań, w tym szefom, którzy muszą diametralnie zmienić swój sposób myślenia i działania.
Mamy kryzys zdrowia psychicznego, który dotyka też miejsc pracy, mamy kryzys geopolityczny, więc po stronie liderów są wielkie obciążenia. I masa pracy, której czasami ludzie nie widzą. Wszystkie te mikrospotkania, codzienne zagadywanie pracowników, small talki, po to by budować atmosferę, poczucie przynależności… Tego wysiłku często nie widać i po stronie menedżerów też może pojawić się zmęczenie, przeciążenie i frustracja. A mówię to, bo gdy nie grozi nam już raczej szef-despota, to pomyślmy czasem, iż ten nasz „dobry szef” też czasem może mieć gorszy dzień, czy potrzebować pomocy. I, podobnie jak my, ma pełne prawo ją dostać.
